1. Kako ste se v vašem podjetju lotili organizacije dela na daljavo?
|
Delo na daljavo je bilo v naši družbi organizirano že prej, trenutna situacija pa nas je vodila, da smo to prilagodili. V mislih smo imeli varnost naših zaposlenih, osredotočenost na stranke in zagotovitev neprekinjenega poslovanja. Po drugi strani pa se zavedamo, da je socializacija potrebna, in smo pri tem upoštevali tudi mnenja naših zaposlenih. Super je, da smo na nivoju vodstva pripravili posebno anketo, kjer smo za mnenje vprašali zaposlene in rezultate potem implementirali pri pripravi sistema.
|
To je pripeljalo do tako imenovanega hibridnega modela, kar je v našem primeru pomenilo, da smo rekli: dva dni na teden bodite v službi, tri dni pa delajte od doma in se poskušajte organizirati tako, da če vas je v pisarni osem, vas ni vseh osem hkrati tam. Za nas je bilo to lažje, saj smo že prej prakticirali oddaljeno delo, ne samo od doma. Ker smo IT podjetje, imamo tudi opremo tako, da je vsak zagrabil svoj kos opreme in je lahko delal.
|
2. Kaj ste naredili odlično, kaj pa bi lahko naredili bolje?
|
Pri sami organizaciji dela na daljavo in načina, kako smo se tega lotili, mi je v veselje, da smo sledili našim vrednotam. Celostno smo se lotili procesa, pri tem pa so sodelovale tako CT office, HR, IT in pa tajništvo. Celostno smo pogledali, kako bo to vplivalo na našo organizacijo dela, potem pa nismo samo organizirali dela na daljavo in optimizirali celotnega procesa, povezali smo ga tudi z novo aplikacijo za parkirišča in z uvedbo virtualne recepcije. Posledično smo optimizirali tako stroške kot tudi same procese. V tem procesu je na plano res prišla sodelovalna kultura. Tudi sam sistem vzajemnosti temelji na tem, saj lahko parkirišča zdaj uporabljamo čisto vsi, na voljo pa jih imamo še manj, saj so ves čas v obtoku.
|
Iz bolj tehničnega stališča je bilo zanimivo to, da smo relativno hitro povezali 'gadgete'. V roku enega meseca smo imeli napisano aplikacijo, da smo lahko delili parkirišče. Je pa tudi kakšna slaba stvar, ko si že dolgo doma. Čeprav se na prvo žogo sliši, da je fino, je naporno biti ves čas doma, saj vse težje ločuješ med tem, kdaj si v službi in kdaj si doma. To je ta slabši del, ki ga še vedno naslavljamo.
Zelo nam je pomemben 'feedback' zaposlenih, kako oni vidijo in kako jih zadeva podpira pri njihovemu delu. Konkreten feedback je bil, Katarina, poglejte, kako se je to integriralo z Outlookom, saj se ne vidi, da smo delali od doma, ker ste to črtali. Zdaj naslavljamo tudi to in se zadeva neprestano nadgrajuje. Zelo pomemben je 'feedback', kako stvar funkcionira in zato sodelujemo z vsemi zaposlenimi. |
3. Izpostavite en primer dobre prakse, na katerega ste v podjetju najbolj ponosni.
|
Pri vzpostavitvi dela na daljavo smo bili najbolj uspešni zato, ker smo sledili temu, kar NIL v svojem bistvu je. To je, da znamo sodelovati. V procesu so namreč sodelovali različni oddelki, področja in vsi zaposleni. Hibridni model je bil rezultat skupnih prizadevanj in to se mi zdi najbolj pomembno.
Oddaljeno delo je bilo nadaljevanje tistega, kar smo že počeli. Veliko naših sodelavcev ni iz Slovenije in za njih je bilo oddaljeno delo že nekaj normalnega. |
Smo pa zdaj mi, ki smo na sedežu podjetja, ugotovili kruto resnico, da so se oni počutili odrinjene. Zdaj smo videli, kaj to pomeni, saj jih prej nismo razumeli. Če imamo sestanek in sva midva tukaj v pisarni, nekdo pa dela na daljavo, se mi tukaj prej sporazumemo, sploh če nas je več. To je stvar, ki jo zdaj bolje razumemo in jo tudi naslavljamo.
Sodelovanje je res dobilo drug pomen. In zdaj se vsi, tudi če smo na sedežu podjetja, priklopimo virtualno. |
4. S kakšnimi izzivi se soočate pri vzpostavitvi kakovostne prakse dela na daljavo?
|
Delo na daljavo ima svoje izzive, ki jih skušamo ves čas naslavljati. Eden od njih je zelo pomemben, da pri delu na daljavo težje občutimo poslovni in zasebni svet. Mogoče težje naslovimo naše osebne potrebe, kar lahko vodi do izčrpanosti, do zdravstvenih izzivov, in to je eden od izzivov, na katerega bomo morali biti pozorni vsi. Drugi izziv, ki ga vidim, je, da je vodenje oddaljenih ekip čisto nekaj drugega, kot vodenje 1 na 1. Zelo pomembno se mi zdi, da imamo strateški pristop pri opolnomočenju vodij v novi realnosti. Tretji izziv je organizacijski in je povezan s pravnim sistemom. Imamo kar nekaj pravnih vidikov, ki jih je treba nasloviti. Mi smo morali v celoti prenoviti interna pravila, pripravili smo posebne smernice, in sem zelo vesela, da dobro sodelujemo z ZVD-jem, našo pooblaščeno medicino dela, ki nam pri tem pomaga. Priporočila s kontrolnim seznamom za varno delo doma smo tako ustrezno pripravili z njihovo pomočjo. Še vedno pa je kar nekaj stvari, za katere nikoli ne vemo ali so pravilne ali bi lahko bilo še kaj bolje. Pomembno je, da smo fleksibilni, da sodelujemo z zaposlenimi, da komuniciramo in da če nekdo ne more organizirati dela na daljavo, da temu prisluhnemo.
|
S tehnološkega stališča je eden glavnih problemov, kako zagotoviti, da je oddaljeno delo približno enakovredno in podobno temu, kar imajo ljudje v službi. Vedeti moramo, da nimajo vsi dovolj velikih stanovanj, hiš, in da delati od doma osem ur na dan s kuhinjske mize ni preprosto. To je ena stvar. Kar se opreme tiče, smo imeli že vsi zaposleni svoj prenosnik. Smo se pa srečali s takšnimi banalnostmi, kot je ta, da ima v službi vsak še monitor. Tako so zaposleni na začetku domov odnesli tudi svoje monitorje, na dolgi rok pa bomo vsem kupili še dodatne monitorje za doma. To ni takšen strošek, glede na to, da so vsi res dobro sprejeli oddaljeno delo.
Jaz bi izpostavila še en vidik, na katerega nas je opozoril naš pooblaščeni inženir za informacijsko varnost. Povečalo se je namreč število dogodkov, ki bi lahko pomenili incident. Ker imamo interni varnostno-operativni center, je bila to ena zelo pereča točka, ki smo jo naslovili. Z internim izobraževanjem smo tako ponovili, kako zagotavljati IT varnost doma oz. na daljavo. Službeni računalnik je službeni računalnik in domači računalnik je domači računalnik. Otroci naj ne bi popoldan igrali igric na službenih računalnikih. |
5. Kakšen je vaš pogled na prihodnost dela na daljavo v vašem podjetju in širše?
|
Mi smo se trudili oddaljeno delo izpeljati že 5, 6 let nazaj. To se nam je zdelo normalno, ker pri nas veliko potujemo. Ko se v petek vračaš iz Frankfurta v Ljubljano in greš v nedeljo spet na to letališče, si rečeš, tega Frankfurta imam pa že dovolj. Že takrat se je pri nas rodila ideja, da bi oddaljeno delo najprej omogočili tistim, ki veliko potujejo, da bodo potovali manj. S to idejo nismo uspeli prodreti na trg tako, kot smo mislili, da bo šlo. Zdaj pa so ljudje enostavno ugotovili, da je v bistvu fino iti enkrat, dvakrat na lokacijo, potem na lahko delamo na daljavo. Zakaj? Če se hočemo dobiti na sestanku, se nas mora 5 organizirati in je to dolgotrajen proces, rabimo mesec ali dva, da se dogovorimo. Če pa se zmenimo preko video sistema, je to lahko v naslednji uri. Hitrost odzivanja na spremembe, na dogodke je veliko večja. Druga stvar, ki je pri nas že ves čas v veljavi, pa je, da imamo fleksibilni delovni čas. Delo mora biti opravljeno, če je opravljeno, pa beležimo na druge načine, z rezultati. To omogočamo že od nekdaj, saj nekateri raje delajo ob 2 zjutraj. Nam se zdi to čudno, nekomu pa to odgovarja in je takrat najbolj produktiven in bo 2. do 5. ure zjutraj naredil več kot več, kot če ga silimo, da mora delati od 8h do 16h. To delo na daljavo omogoča. Tretja stvar pa je hitrejša odzivnost na spremembe. Po eni strani je to pakt s hudičem, ker če se pripravimo na hitrejšo odzivnost, bo služba postala 24-urni dogodek. Kako bomo to reševali, pa je vprašanje za ne-tehnične ljudi. Meni je fajn, da sem lahko 24 ur na dan v službi, ampak potem trpi družinsko življenje.
|
Zato pa imamo HR, da skrbi za to, da organizacija razume, da je potrebno ločiti oba svetova in da je potrebno delu nameniti samo omejen čas. Tudi hibridni sistem, ki smo ga vzpostavili, izhaja iz tega. Tukaj smo dosledno sledili pravnim okvirjem. Vse izzive in želje po zavzetem delu in fokusu na tehnično reševanje izzivov, ki jih imajo posamezniki, je potrebno individualno reševati. Tudi jaz vidim, da bo v NIL-u hibridni model zagotovo obstal in ga bomo tudi nadgrajevali. Kar se tiče prihodnosti, pa sem prepričana, da bo vedno več organizacij videlo pozitivne učinke dela na daljavo. Vidim tudi izredno velik pozitivni vpliv na okolje. Delo na daljavo spodbujamo tudi zato, ker je vpliv na okolje s tem bistveno manjši. Ključnega pomena za zavedno organizacijo je, da sledi tudi temu in ima to pred očmi.
Delo na daljavo je fajn, ampak posel še vedno delamo ljudje. Posel dela človek s človekom, zato se je vsake toliko časa treba videti v živo. Če bi imeli samo delo na daljavo, podjetje razpade na toliko delov, kot je zaposlenih. To pa ni to, tukaj ni dodane vrednosti. |
