1. Kako ste se v vašem podjetju lotili organizacije dela na daljavo?
|
V Studiu Moderna smo bili v delo na daljavo praktično prisiljeni zaradi korone. Na tehnološkem področju smo se sicer na delo od doma pripravljali že pred tem. Veliko agentov imamo v kontaktnih centrih in jih ni tako enostavno premakniti domov. Imeli smo kar dober pregled nad tem, kako opremljeni smo s prenosniki, ki bi nam omogočali hitrejši prehod na delo od doma in tehnologija nam je bila v veliko pomoč. Zelo hitro so nam omogočili uporabo Teamsov in tudi agenti so bili v parih tednih vsi usposobljeni za delo od doma. Slovenija je bila prva, ki je bila v tej krizi najbolj prizadeta, pokrivamo pa 21 držav, tako da se je situacija zelo razširila. Iskali smo rešitev, ki bo primerna za vse naše zaposlene, ki nas je okoli 7000, in tehnologija nam je omogočila hiter in dober prehod.
|
Pripravljali smo se tudi glede same komunikacije. Usposobili smo vodje, kako delati z ljudmi na daljavo, saj to ni bilo nekaj samo po sebi umevnega. Prvi korak je bil, da smo pripravili posebne webinarje. Komunikacijo smo tudi izpopolnili, tako da je naša nova stvar, kako nam direktor sporoča novosti in jih komunicira. Zdaj je še bolj pomembno, da si seznanjen s dogajanjem, da ni nejasnosti. Spremenili pa so se tudi vsi izobraževalni dogodki. Kar na lepem ni bilo več nikogar na lokaciji in smo morali iti v virtualni svet. Hitro smo usposobili virtualne zajtrke idej, kjer smo delili dobre prakse, pogovarjali smo se o tem, kaj se dogaja na trgu, da so bili ljudje seznanjeni. Novičke smo iz mesečnikov spremenili v tedenske, da smo komunikacijo in povezavo še bolj povezali. Skušali smo vključiti tudi dobrobit ljudi, da se nihče ni počutil, kot da ni več del ekipe.
|
2. Kaj ste naredili odlično, kaj pa bi lahko naredili bolje?
|
Odlični smo bili v odzivnosti, hitrosti in sodelovanju. V 21 državah nas je okoli 7000, res veliko število zaposlenih, tako da je hitrost, ki je omogočila, da smo dobili tehnologijo, se med seboj povezali in normalno delali od doma, nekaj, na kar smo res ponosni.
Lani smo organizirali med 100 in 120 dogodkov v živo. Od 13. marca pa niti enega več. A smo vse nadoknadili z dogodki v virtualnem svetu in kar na lepem nismo bili samo družina tukaj v Sloveniji, ampak v 21 državah. Ljudje so bili željni tega, od zajtrkov idej, do zajtrkov renoviranja, da jih skušamo prepričati, da so spremembe naša nova stalnica, in odziv je bil fenomenalen. |
Vpeljali smo tudi dogodek 'United Together in Covid-19 and Beyond', kjer smo delili zgodbe naših ekip, posameznikov, kako so solidarni, kako so priskočili na pomoč. Ker so se trgovine zaprle, so naši prodajalci ponekod priskočili na pomoč internetnim ekipam. Ta solidarnost, da smo, ko imamo sovražnika od zunaj, enotni in se še bolj povežemo, to je bilo neverjetno. Vedno pa so tudi rezerve, in tudi priložnosti, da se na napakah učimo. Naša reakcija je bila super, bi pa lahko tudi malo bolj predvidevali in še več komunicirali. Vse čestitke tudi našim IT-jevcem za hitro akcijo gašenja požarov. Zdaj se moramo usmeriti v to, da pogledamo naprej in v skladu z našo vrednoto sodelovanja začnemo tudi bolj medoddelčno sodelovati. Normalna oblika hibridnih ekip je, da se začenjajo povezovati tudi izven oddelka, da so proaktivni in agilni, ne samo na papirju, ampak tudi v praksi.
|
3. Izpostavite en primer dobre prakse, na katerega ste v podjetju najbolj ponosni.
|
Najbolj ponosni smo na solidarnost, ki so jo pokazali sodelavci. To smo pokazali tudi skozi zgodbe na dogodkih, kot je 'United together'.
|
Sodelovale so praktično vse države in ko vidiš to moč ekipe, ko vidiš, da so tisti, ki nimajo družine, ki nimajo majhnih otrok, ostalim priskočili na pomoč. So se dali v kožo drugih in niso gledali samo nase. To je bilo res nekaj neverjetnega. Moč, ki jo ima ekipa, ki je nad močjo posameznika.
|
4. S kakšnimi izzivi se soočate pri vzpostavitvi kakovostne prakse dela na daljavo?
|
Pri delu na daljavo je seveda treba upoštevati različne skupine zaposlenih. V času korone je bila zelo specifična situacija, saj smo imeli nekaj posameznikov, ki so imeli izzive z otroki, z rizične skupinami, ampak to je specifika tega časa. Ločeno je bilo treba obravnavati tudi tiste, ki imajo neprimerne razmere za delo od doma. Tem smo že zelo zgodaj omogočili, da so prišli v pisarno, seveda ob strogih ukrepih tudi v naših prostorih. Imamo različne skupine, ki jih posebej obravnavamo, in imamo zelo različno naravo dela znotraj podjetij. Nekateri ne morejo opreme, ki jo potrebujejo za delo, seliti domov. Že na začetku smo zaposlenim poslali priročnik z osnovnimi pravili situacij, s katerimi se bomo srečali. Opozorili smo jih, da bo izziv, kdaj bodo lahko šli na kosilo, ali bodo lahko sploh šli na kosilo. Izziv je bil tudi, kako ločiti privatno življenje in delo. Delovniki so se podaljšali, tako da smo jih opozarjali na samoorganizacijo. Opozarjali smo na to, da je komunikacija velik problem, da je treba konstantno ponavljati, da ljudje razumejo, kaj hočeš povedati. Izgubili smo slučajna srečanja na hodnikih, ki imajo tudi velik vpliv na kreativnost in rojevanje novih idej. Tudi za vodstvo smo pripravili podroben izsledek raziskav, da se zavedamo, kaj izgubljamo in kaj dobivamo. Izzivov je bilo veliko, je pa tudi veliko dobrih stvari.
|
Zaposleni zelo pozdravljajo ta način dela, ki ga bomo podpirali tudi vnaprej, ker prihranijo veliko časa. Lažje usklajujejo zasebne in službene obveznosti, bolje se organizirajo, doma so lahko bolj produktivni.
To je obdobje, ko se vsi učimo. Korona je na različne ljudi različno vplivala in moramo se postaviti v kožo tistih, ki so najbolj ranljivi, saj če bomo razumeli njih, bo tudi vse ostalo funkcioniralo. Marsikdo, ki je vodja večje ekipe, se je verjetno soočil s še dodatnimi izzivi, saj ni dovolj samo komunikacija 1 na več, ampak tudi 1 na 1. Vodja mora prepoznati tudi tiste skrite signale, kar je na daljavo še težje. Za varnost smo poskrbeli, a varnost je tudi skrb za mentalno zdravje. Na svojega sodelavca ne smeš gledati samo kot na sodelavca, ki oddela svoje, ampak je pomembno, da se dobro počuti. V interesu nam je, da imamo zadovoljne zaposlene, da imamo zaposlene, ki so srečni, ki se lahko izpopolnjujejo in želijo rasti, in da jim to omogočimo. Vprašanje je, koliko jim lahko omogočaš, saj smo v neke vrste gospodarski krizi, ampak če stopiš skupaj in si inovativen, se marsikaj da. |
5. Kakšen je vaš pogled na prihodnost dela na daljavo v vašem podjetju in širše?
|
Delu na daljavo se podjetja, ki imajo administrativno dejavnost, ne bodo mogla izogniti. Kakšno obliko hibridnega modela bo podjetje vpeljalo, pa je stvar njihovih ciljev. Če je večja težnja po pridobivanju talentov, bo podjetje izbralo več dela od doma. Mi smo izbrali hibridno obliko dela in zato v kratkem zmanjšujemo pisarniški prostor. Šli smo v test maksimalne prisotnosti na delovnem mestu, test pa smo zastavili na način, da smo dali ljudem proste roke. Vsak si je lahko izbral svoje ravnotežje med delom doma in delom v pisarni. Upoštevali smo tudi situacijo s korono in smo procentu dodali še nekaj rezerve. Na podlagi tega bomo zdaj delo organizirali nekoliko drugače. Naš sistem, za katerega smo se odločili, bo potrebno prilagajati situaciji, a prepričana sem, da se temu nihče ne more izogniti.
Ključnega pomena bo deljenje. Posamezniki si bomo delili mize, osebno pa to vidim še nekoliko dlje, če gledamo prihodnost dela, deljenje pri nekaterih poklicih. |
Tudi AmCham Slovenija s Talent Cloudom to že podpira in kreira. Ljudje si želimo rasti, se razvijati in mislim, da je to lahko zmagovita kombinacija za vse. Najti moramo pravo ravnovesje, da je nekdo 40 % zaposlen v enem podjetju, preostali čas pa lahko sodeluje z ostalimi podjetji, ker ima znanje, ki lahko koristi vsem nam. S tem se okrepi tudi podjetniško sodelovanje, kar je zelo dobro za družbo. S tem presekamo to, da si v škatli, in gledamo, kot da škatle ni. Če se jaz lahko razvijam, s tem koristim nekomu drugemu in prispevam koristi zase, ne vidim omejitev. Vidim pa še eno drugo konkretno stvar. Mi smo že pred leti zagnali program mentorstva, kjer so izključno starejši, izkušenejši, prenašali znanje. Vidim neverjetno priložnost obratnega tipa mentorstva in tesnega, medgeneracijskega sodelovanja. Mladi so zrastli s tehnologijo, je njihov zaveznik. Starejši pa moramo tehnologijo sprejeti, da nam bo omogočala še boljše sodelovanje. Več kot polovica mentorstev bo šla ravno obratno, bolj izkušeni pa bi se morali preleviti v vlogo coachev. Tukaj vidim ogromno priložnosti.
|
